A brand mindig egy végeredmény, az ahhoz vezető úttól függ a brand sikeressége – mondja a márkaépítésről a 33 márka sikereit bemutató Menedzserművészek, művészmenedzserek kötet szerzője, Bíró Péter.
Miután több mint 40 éve igen aktívan veszek részt az üzleti életben, jó rálátásom van mind a vállalkozásokra, mind a szereplőkre. A bemutatott vállalkozások legtöbbjét közelről ismerem, s van köztük olyan is, ahol vezető beosztásban dolgoztam. Régóta figyelem tevékenységüket, elsősorban a vállalati stratégia, marketing, piaci kommunikáció területén. A kötet is úgy született, hogy a kiadó ötletet kért könyvre, s miután sok imponáló teljesítményt láttam, azt javasoltam, hogy szívesen bemutatnék sikeres, tudatosan építkező vállalkozásokat. Szeretném, ha ezek követésre méltó példák lennének, a benne található tanulságok pedig jobb teljesítményekre inspirálnák az olvasókat.
– Melyik történetet tartja személy szerint a legtanulságosabbnak?
Ez megválaszolhatatlan kérdés: olyan mintha azt kérdezné, melyik gyerekét szereti egy szülő legjobban. Mindegyik – kivétel nélkül – tartalmaz valami több olyan kiemelkedőt, egyedit, amit szerettem volna bemutatni.
– A könyvben szereplő márkák esetében melyik volt a leggyakoribb sikertényező, illetve volt-e olyan, amelyik mindegyik brand sikeréhez szükséges volt?
A brand mindig egy végeredmény, az ahhoz vezető úttól függ a brand sikeressége. A bemutatott vállalkozások mindegyike a saját piacán, saját vevői körében brand, merthogy csak ez számít. A legfontosabb sikertényező, az, ami mindegyikből kisugárzott, a stratégiai gondolkodás volt, még akkor is, ha egyes esetekben ez eleinte inkább ösztönös megérzés volt csak, és menet közben vált tudatosan alkalmazott eszközzé. Ez azt is mutatja, hogy nem csak a nagyok esetében lehet és kell stratégiát kialakítani, hanem a kicsik esetében is lehet, és elengedhetetlenül szükséges is. A kötethez folytatott háttérbeszélgetések során egyértelmű volt, hogy mindannyian stratégiában gondolkodnak, ennek mentén építkeznek. Ezt egészítették ki az egyes további részelemek, a termékportfóliótól, az árakig, a kommunikációtól az értékesítésig és a HR kérdésekig (pl. az esetenkénti tudatosan “kikényszerített fluktuációt”, ahogy az egyik szereplő fogalmazott).
– A kötetben nemzetközi márkák mellett kitüntetett figyelem jut magyar márkáknak, valamint külön néhány jelentős kulturális márkának. Miért tartotta különösen érdekesnek a kultúra területét?
Nagyon köszönöm, hogy észrevette a magyar márkák szerepeltetését: ez tényleg tudatos törekvés volt. Szerettem volna megmutatni, hogy már a magyar szereplők is értik a piacgazdaság működését, tehát nincsenek korlátok számunkra sem. A hazai KKV szektor általánosságban még gyenge lábakon áll, s lehet okokat találni, de semmilyen indok nem fogja életben tartani az ügyetleneket, a tudatlanokat, a képzetleneket.
A kultúra ilyen markánsan más ok miatt került bele. Személyesen érintett vagyok, hetente többször járunk színházba, szeretjük a zenét, múzeumi programok kedvéért elmegyünk Szegedre, Veszprémbe, Pécsre, Londonba, Párizsba, vagy épp Bécsbe is, persze a budapesti kínálat aktív élvezete mellett. Fontos adalék, hogy több éve már a Moholy – Nagy Művészeti Egyetemen kulturális menedzsmentet, kulturális marketinget tanítok. És természetesen tudom, hogy a kényeztető szocializmus után a kultúrának nagyon nehéz a piacgazdaságra váltás, immár húsz éve, hiszen McDonald’s-os, vagy Siemenses koromban az egyik első lehettem, akinek pozíciója lehetőséget adott a szponzorálásra. Erről azóta is sokat publikáltam, cikkekben, könyvekben. A magánérdeklődés gyönyörűsége mellett azonban, mint üzletember, nem tudok nem odafigyelni a kulturális szcéna háttértörténéseire, legyen az pozitív vagy negatív változás, esemény. Látom azokat a sikeres példákat is, ahol – túl a művészi, kulturális teljesítményeken, remek menedzseri teljesítményekkel is találkozhatunk. Ugyanennyi vagy több kudarcról, ügyetlenségről is írhatnék könyvet – de én éppen azt szerettem volna kiemelni: még a kultúra területén is elindult az a változás, aminek megértése nélkül a piacgazdaság keretei között a kulturális élet szereplői ellehetetlenülhetnek. Merthogy ezek mind jó példák, és megérthető, követhető, alkalmazható módszerekkel találkozhatunk.
– Ön szerint konzervatívabb szemléletűek a hazai márkák marketingmenedzserei, mint nyugaton dolgozó társaiké? Ha igen, mi ennek az oka?
Nem hiszem, hogy a hazai marketing menedzserek konzervatívabbak lennének. Inkább azt látom, hogy a hazai vezetőik, főnökeik kevésbé felszabadultan “használják” a marketing menedzsereket. S nem csak a válság időszakában van ez így, előtte is. Magam például szabad kezet kaptam nemcsak itthoni vezetőimtől, de még a multinacionális nagyvállalati kereteken belül is, például a már említetteknél. Mindkét helyen – persze megfelelően felkészült érveléssel – mind hazai, mind külföldi főnökeimmel el tudtam fogadtatni a “glokalizáció” elvét, azaz a globális a lokális optimális házasítását. Így volt ez termékben, árban, értékesítésben, kommunikációban egyaránt. Igaz, mindig ismertem a nemzetközi stratégiát, ismertem a hazai piacot, és kerestem a jó válaszokat. Ez ugyan sokkal több munkával járt, de sokkal eredményesebbek is lehettünk. És ehhez még egy fontos feltétel: a hazai főnökeim bíztak bennem. E nélkül nemhogy még “konzervatív” sem lehettem volna, de még életterem sem lett volna. A kötet arra is jó példa, hogy megmutassa: sokféle lehetőség van, és a marketing sok jó megoldást kínál. reményeim szerint a “főnökök” is megértik a magam alkotta gondolatot: a marketing nem minden, de minden marketing.
Bíró Péter
– Miket tanulhatnak a magyar márkák építői a nemzetközi sikerekből?
Először arra reagálnék, mit jelent szerintem a “tanulás”? Úgy gondolom, mindig, mindenkitől lehet tanulni, a nagyok is a kicsiktől, a külföldiek is a magyaroktól. A “tanulási folyamat” abban foglalható össze, hogy kíváncsiak legyünk arra, mit csinált a másik, miért pont azt csinálta, s abban mi volt a jó, mi volt a rossz és mi hasznosítható abból a mi helyzetünkben? Rengeteg jobbnál jobb “best practice” esettel találkoztam, de ezek közül csak kevés volt a jól használható: ezeket viszont érdemes volt megcsinálni! A McDonald’s-nak a kelet-európai régióból elsőként díjat nyerőjeként talán elmondhatom, hogy mi is adtunk be a közösbe, ami mások számára lehet tanulnivaló. Rövidebben: minden sikert analizálni kell, s nagyon alaposan vizsgálat nyomán eldönteni, hogy adaptálható-e az a bizonyos konkrét valami. És abból is sokat lehet ám tanulni, ha valami nem adaptálható, és értjük, hogy miért nem, sőt abból is, ha egy-egy kudarc okait vizsgáljuk. E tanuláshoz a legfontosabb kellék a kíváncsiság! S hogy mit tanulhatunk a nemzetközi sikerekből? A tudatosságot, az elemzést, a következetességet, a szakmai tudást, a szisztematikusságot – és legkevésbé a kreatív ötleteket. Egyrészt ezekből itthon is jól el vagyunk látva, másrészt meg sem a képi megfogalmazásban, sem a szövegekben nemigen lehet-szabad másolni. Magyarországon a gólya hozza a gyermeket, francia nyelvterületen káposztában születnek, és a fordítás is olyan, mint a nők: ha szép, akkor nem hű, ha pedig hű, akkor nem szép. Persze ez utóbbit én is csak hallottam!
– Egyes írásaiban hiányolja a megfelelő állami szerepvállalást például a turizmus, kultúra, exportösztönzés terén. Ön szerint, hogyan vehetne részt hatékonyabban az állam a márkaépítésben?
Bár azt is leírtam, hogy voltak időszakok, amikor az állam eredményesebb volt, de alapvetően azt hiányolom, hogy nincs állami szintű gazdaságstratégia. Nézzük konkrétabban: amikor az Európai Unióba beléptünk, mindenki a jogharmonizációval volt elfoglalva, s senki nem hallotta meg, amikor arra próbáltam felhívni a figyelmet, hogy azt is fel kellene térképezni, hogy a magyar piac kereslete-kínálat hogyan harmonizálható az európai piac keresletével, kínálatával. Még konkrétabban: mostanában a közbeszéd jelentős része a hazai mezőgazdaság problémáival van elfoglalva. Pedig pontosan tudni lehetett, hogy az Európai Unió megszületése – még Közös Piac korában – elsősorban az iparban megjelenő gazdasági kényszerek nyomán jött létre, s a mai napig sem sikerült mezőgazdasági integrációt hatékonyan kialakítani, s rengeteg nem piaci eszközzel igyekeznek egyensúlyt tartani, de még így is folyton zűrök vannak Európa-szerte. Ahol Olaszország, Spanyolország, Franciaország, Portugália, Hollandia, Dánia mezőgazdasága folyamatosan gondokkal küzd, és mindenki elégedetlen, mit várhat egy relatíve kis ország mezőgazdasága és persze az abból élők? Miért nem történt meg ennek előzetes végiggondolása, és a megfelelő piacorientált lépések megtétele, pl. változásokat elősegítő piaci ösztönzők kialakítása? Ehelyett a még működőket is sikerült szétverni. Másik példa: lehet tudni, hogy a GDP-ben egyre nagyobb a szolgáltatások aránya, s a globalizáció korában ez nem meglepetés, hiszen kb. két évtizede (semmi köze a rendszerváltáshoz) erről szól a világ. Ám magyar miniszterelnök jelenti ki, hogy csak a termelésnek van értéke. Ahelyett, hogy igyekeznénk egyre több szolgáltatást eladni a világnak, legyen az turizmus, itthonról működő multinacionális vállalati shared services, help desk rendszer, bankközpontok, stb. Ehhez kellene tudatos stratégia, ennek a megvalósítást elősegítő pénzügyi források, átlátható ösztönző rendszerek, stb. Az idegenforgalomban, ami szolgáltatás, rengeteg még a tartalék, mégsincs megfelelően pozícionálva egy állami gazdasági jövőképben. Ehelyett attól függünk, hogy ki hoz ide beruházást, s elfelejtjük, hogy amit idehoztak, azt el is vihetik. Ma még pozitív a kimenetel-bejövetel aránya, de ez bármikor elkezdhet megváltozni, s több megy el, mint ami jön!
– Számos olyan hazai márka jelenik meg a könyvben, amelynek a gyökerei a rendszerváltás előtti időkre vezethetők vissza. Ön szerint mennyiben számít fölénynek a több évtizedes menedzseri tapasztalat és a márkahagyomány a marketinghatékonyság terén?
Természetesen nagyobb eséllyel indul az, akinek több a tapasztalata. Persze nem egyszerűen csak “hosszabb munkaviszonyról” van szó, hiszen vannak olyanok is, akik régiek és csak vegetálnak, vagy épp megbuktak. Mindig a megélt jelenségekből lehet tapasztalatokat összerakni, és a tapasztalatokból lesz tudás. A régebben működők esetében a könyvben is olyanoknál láttuk, hogy képesek voltak a fejükben “rendszert váltani”, akik már ezt megelőzően is figyelmesen elemezték a velük – körülöttük történteket és összefüggéseket kerestek a jelenségek mögött. Azok, akik korábban is már menedzserként gondolkodtak, cselekedtek – és minden ellenkező híreszteléssel szemben lehetett! -, ők képesek voltak az új elvárásoknak is megfelelni. Ahogy – és ez is igaz -, ma sem minden “menedzser” alkalmas feladata ellátására.
A márkaépítést már akkor is értettük, bár kevésbé szofisztikátlan, mint ma. Akik akkor ezt már csinálták, előnnyel indultak, de azért az elmúlt több mint két évtized is elég volt, vagy elég lehetett arra, hogy az 1989 előtti gyökerek ma már ne legyenek meghatározók. De ha valaki jól folytatta a korábbi sikeres brandépítést, akkor annak ma is sikere van, gondoljunk pl. a sok újrapozícionált édességre (tibi, Balaton, Sport szelet, Túró Rudi, Nők lapja, stb.).
– Tanácsadóként ma is segíti számos vállalat munkáját. Mi a három legfontosabb tanácsa azok számára, akik a nulláról építenék fel márkájukat?
Valóban, több cégnek is dolgozva, tapasztalataim szerint mindig valami “tanács-mix” a célravezető, azaz mindig többféle, de más és más tanács van a csomagban, még ha vannak is átfedések. Ám ha három nagyon fontos, és szinte mindig előkerülő tanácsot kellene megfogalmazni, akkor azok a következők lennének:
- ”Ismerd termékedet, mint tenmagadat! Sőt annál is jobban…”
- ”Tudd, hogy kiknek adsz el, és tudd, hogy milyen vágyaikat elégíted ki termékeiddel! És azt is, hogy holnap hogyan alakulnak át ezek a vágyak…”
- ”Fejtsd meg versenytársaidat, de Te minden csinálj másként, és hatékonyabban! Mert aki másol, az csak második lehet, a legjobb esetben is…”
Fokasz Oresztész – Gaborják Éva – Kiss Gergely