Kik vagyunk? Mit csináltunk? Kiknek dolgoztunk? Miket készítettünk? Karrier Kapcsolat Blog
rblmarketing blog

Bullshit vagy nem a butikmodell?

→ Balázs

A klasszikus ügynökségi működési modell elvetése, iroda nélküli, felhő alapú munkavégzés, szabadúszók alkalmazása és accountosztály teljes elhagyása a folyamatból. Vajon tényleg rugalmasabb modell a gombamód szaporodó butikügynökségeké, vagy csupán adóoptimalizálásról van szó?

A cikk a Kreatív novemberi, junior reklámosokkal foglalkozó lapszámában jelent meg.

Május végén érkezett a hír, hogy a DDB felvásárolta a brit piac talán legjobban ünnepelt ügynökségét, a Campaign és a Marketing Magazine által is a 2010-es év legjobbjának választott Adam & Eve-et. Az addig független Adam & Eve-et 2008-ban alapította a londoni Y&R korábbi menedzsmentje, éves forgalma pedig tavaly 80 millió font volt. Rövid idő alatt olyan ügyfeleket szereztek a brit piacon, mint a Heineken, a John Lewis, a Google vagy a You tube.

Ezzel gyakorlatilag egy időben jelentették be itthon az idei Arany Penge nyerteseit. A legjobb kampánynak járó Grand Prix-t egy ugyancsak néhány évvel ezelőtt, szintén nagyobb ügynökségtől kilépő kreatívok által alapított cég, a Cluso nyerte a Siónak készített integrált kampányával. Mindkét példa jól illusztrálja azt a jelenséget – amely egyre inkább észlelhető a hazai reklámpiacon is –, hogy ügynökségtől kiugrott kreatívszakemberek kisebb, gyakran butikügynökségnek nevezett céget alapítanak. Ezek többnyire csak 3-5 álladó munkatárssal működnek, modelljüket pedig igyekeznek minél rugalmasabbra alakítani. Alapítóik gyakran hangoztatják, hogy új szemléletet, a klasszikus ügynökségi struktúrától eltérő modellt képviselnek. Cikkünkben annak igyekeztünk utánajárni, hogy mit értenek ez alatt.

Felhők között járnak

Két, nem a reklámszakmához kötődő kreatíviparág, az építészet és a hollywoodi filmipar cégeinek strukturális működését vette irányadó példaként Horváth Lajos, a Laboratory korábbi kreatívigazgatója és Fodor Gergely, a Laboratory egykori art directora, amikor 2009-ben megalapították a Clusót. Egy építészirodában például nincsenek accountok, az ügyfélkapcsolatot maguk a junior építészek kezelik, Hollywoodban pedig a cloud (felhő)-teamek használata volt számukra tanulság, hiszen a stúdiók sem alkalmaznak állandóan több száz embert, hanem mindig egy-egy projekt, film elkészítésével bízzák meg azokat.

Horváth Lajos szerint az 50-es évek óta lényegében változatlan ügynökségi struktúra, az account-kreatív-média szentháromság nem mindig alkalmas a gyorsaságra. Ráadásul „a klasszikus struktúrában mindig valamilyen reklám lesz a végeredmény, mi viszont az ügyfél problémájára keressük a megoldást, ami nem feltétlen egy reklám kell, hogy legyen” – fogalmazott. A Cluso működése ma úgy épül fel, hogy a nyolc állandó munkatárs (kreatívok és projektmenedzserek) mellett cloud-teamként mozog körülöttük 10-15 ember, akiket mindig az adott feladat igényei szerint raknak egy csapatba. Horváth Lajosék egyúttal abban is hisznek, hogy egy kreatívügynökséget nem üzletembernek, hanem kreatívoknak kell vezetniük.

Elmondása szerint ez a működési modell nem jelent hátrányt számukra egy tendernél, mert az a tapasztalatuk, hogy még a merevnek tartott multik is keresik a lehetőséget, hogy új cégeket tegyenek próbára, és nincs berögzült szelekció náluk sem. Mindemellett azt is hozzátette, hogy nem azért alapították az ügynökséget, hogy nagy pénzeket keressenek vele, hanem azért, hogy minőségi munkákat csináljanak, amit ők maguk is élveznek. Viszont az a tapasztalatuk, hogy ha jó dolgokat alkotnak, akkor azzal előbb-utóbb pénzt is lehet keresni. Gyakran lemondanak ügyfeleket is, ha a megbízást nem érzik sajátjuknak, vagy csak a pénz szólna amellett, hogy elvállalják.

Szintén a cloud-modellt alkalmazza Kolesár Krisztián cége, mely az ősszel nevet és működési struktúrát váltva Raygunból Visionary7 lett. Kolesár is abban látta cége jövőjét, ha nem alakítanak ki nagy erőforrást kívánó állandó struktúrát, ahogyan ő fogalmazott, „vízfejet”, hanem a piacon elérhető tehetséges szabadúszókra alapozva építenek ki egy üzleti modellt, melyet egyéves tesztüzem után a nyáron véglegesítettek.

Visionary Cloudnak nevezik a közösségüket, amelyet folyamatosan bővítenek, és amely szabadúszó kreatívokból áll. Egy adott területről általában többel is együttműködnek, hogy mindig az adott projekthez leginkább passzoló személyt vegyék be az aktuális csapatba, amelyet stratégiai kreatívigazgatóként Kolesár fog össze. A cég állandó csapata rajta kívül projektmenedzserekből, grafikus szakemberekből és meghívott kreatívigazgatókból áll. Kolesár szerint a kreatívmunkának egyébként sem kedvez a kilenctől hatig tartó munkavégzés, ezért a rugalmas struktúra az ötletek kialakulásának is jót tesz.

A cloud-team modell nem magyar találmány, Giant Hydra néven ismert az a nemzetközi közösség, amely szintén arra szakosodott, hogy a világ különböző részein dolgozó kreatívokat teamekbe szervezze, amelyek megbízói problémákra kreálnak megoldásokat. A modell olyannyira sikeres, hogy honlapjuk szerint az Ogilvy és a TBWA hálózatokat is megrendelőik között tudhatják.

Kreatívosztály, ügynökség nélkül

Belfegor néven alapított áprilisban saját céget három, korábban szintén ismert ügynökségeknél – többek között az Euro RSCG-nél, a Kirowskinál, az Ogilvynél, a BBDO-nál és a Carnationnél – dolgozó szenior kreatívszakember, Belányi József, Gál Attila és Degré András. Elmondásuk szerint őket sem elégítette ki az a kötöttség, amit ügynökségi munkatársként tapasztaltak, viszont szerették volna csökkenteni a szabadúszásból adódó bizonytalanságot is.

Mivel nem akartak a „negyvenezredik” kis ügynökség lenni a piacon, ezért olyan koncepciót dolgoztak ki, mely szerint egy negyedik, nevét egyelőre nyilvánosan nem vállaló partnerükkel közösen egyfajta mobil kreatívosztályt kínálnak olyan cégeknek, amelyek nem tudnak vagy nem akarnak állandó szenior kreatívcsapatot fenntartani. Nem ülnek tehát mindig bent az adott ügynökség irodájában, viszont közülük mindig ráér valaki, hogy megoldja az éppen adódó problémát, vagy elmenjen egy ügyféllel tárgyalni. Akár egy komplett kampány levezényelését is kézben tudják tartani, ehhez megvan a maguk külsős partneri köre, ha grafikusról, produkciós cégről vagy bármi másról van szó.

Elmondásuk alapján a modell kicsit hasonló ahhoz, ahogyan az IT-service cégek ajánlják fel szolgáltatásaikat olyan megbízóknak, akiknek nincs önálló IT-osztályuk. Nagy különbség azonban, amit Belányiék is kiemeltek, hogy esetükben – bár erre eddig nem adódott példa – előfordulhat, hogy két olyan ügynökséggel is szerződnek, akik egy tenderen egymás ellen indulnak. Hogy ezt elkerüljék, próbálnak különböző profilú cégekkel megállapodni (rendezvényes, social médiára szakosodott, szektorokra specializált ügynökségek), de ha ez mégis bekövetkezik, a tenderen a velük korábban szerződött céget képviselik majd. Jelenlegi két fő megrendelőjük a Mediator Group és a Friday Creative.

Már nagyon unták

„Az ügyféligény befutott a stratégiai tervezőkhöz, azután átvette az accountosztály, vagyis minden alkalommal végigment a megbízás egy nagy futószalagon, aminek a végén nem mindig kaptunk megfelelő briefet. Már untuk ezt a munkafolyamatot” – magyarázta a Kreatívnak Endrődi Zoltán és Mátyus Viktor, az Ogilvy és a McCann Erickson korábbi munkatársai, hogy miért döntöttek úgy, hogy otthagyják a hálózati ügynökségi létet és a maguk alapítanak kreatívügynökséget az exlaboratorys Sós Bálinttal és Egyed Tamással, a Sylva kreatívigazgatójával közösen.

Debütáló, elveszett ügyfelek után kutató kampányukról a Kreatív Online-on is beszámoltunk májusban [bővebben lásd Elveszett ügyfelet keres a Kiosk című május 8-i cikkünket a Kreatív Online-on – A Szerk.]. Alapötletük az volt, hogy ha az ügyfél elveszettnek érzi magát jelenlegi marketingkommunikációjában, akkor a Kiosk jusson eszébe, és fel tudja hívni az ügynökséget. Ezért egy Tesco telefont küldtek kiválasztott ügyféloldali döntéshozóknak, amelyben egy új SMS-üzenet volt, ebben a Kiosk weboldalára irányították a címzetteket, ahol pontosan elmondták, mitől más a Kiosk, mint a többi ügynökség.

Elvük az, hogy minden meghatározó területen ők lépnek kapcsolatba az ügyfelekkel, akik elmondásuk szerint egy ilyen találkozó alkalmával látványosan megnyílnak ahhoz képest, mint amikor az accountok irányítják a kommunikációt. Háttércsapatukat nem elsősorban szabadúszókból biztosítják, hanem Egyed Tamás révén a Sylvával működnek együtt egyfajta erőforrás-megosztási modellben. Első komolyabb ügyfelüket bevezető kampányuk révén már megszerezték a Bónusz Brigád személyében, azonban elismerték, hogy a nemrég indult cég még nem termel annyit a konyhára, mint amennyit alkalmazottként kerestek korábbi ügynökségeiknél. Eddigi tapasztalataik szerint a multik kevésbé vevők az általuk elképzelt irányra, míg azok a vállalatok, ahol nincs óriási, szétágazó hierarchia, hanem egy központi tulajdonos-döntéshozó van, nyitottabbak a Kiosk ötleteire.

Dehogy lassú

„Bullshit” – fogalmazott határozottan az új struktúrákról való áradozás kapcsán Baráth Péter, a DDB ügyvezető-helyettese, aki úgy véli, mindössze egy adóoptimalizálási modellről van szó. Ez persze nem jelenti azt, hogy ezek az ügynökségek ne tehetnének le ötletek szintjén ugyanolyan színvonalas munkát az asztalra, mint a nagyok. Felmerül tehát a kérdés, hogy a nagyobb ügynökségek mennyire tekintik veszélyesnek magukra az újonnan alakult butikügynökségeket. Úgy tűnik, vannak területek, ahol igen, másutt viszont már kevésbé látnak ezekben komoly konkurenciát. „Projekt jellegű, egyedi, vagy kisebb nagyságrendű megbízásokban konkurenciái lehetünk egymásnak, azonban ezek a minimális állandó munkatárssal működő struktúrák nem alkalmasak arra, hogy komoly, nagy márkákat tartósan és professzionálisan kezelni tudjanak” – vélekedett Blaskó Nikolett, az ACG reklámügynökség ügyvezetője, aki saját cégét – nagy létszámuk ellenére – rugalmas szervezetük miatt valahol középen helyezte el a csak kreatívokból álló kis cégek és a többlépcsős hierarchiát alkalmazó hálózatos ügynökségek között.

Blaskó szerint a nagy ügyfeleknél olyan napi szintű problémamegoldásra, aktív és proaktív ügyfélkapcsolatra van szükség, amit, ha kreatívoknak kellene kezelniük, amellett, hogy nem tudnák tökéletesen ellátni, teljesen ki is égnének benne. Ehhez van igazán szükség az accountokra, és nem ahhoz, hogy elvegyék a kreatívok elől az ügyféllel való kommunikáció lehetőségét, vagy ők irányítsák a kreatív alkotófolyamatot; a szerepük egy jól működő szervezetben a koordináció kell maradjon. Szerinte a butikügynökségek feltűnését egyébként a szakma nem önként, de magának generálja. A folyamatos leépítések, az ügynökségek zsugorodásának következtében, egyre több jó szakember kerül az utcára és marad munka nélkül, hozzájuk jön még az egyetemekről kikerülő, a kommunikáció iránt érdeklődő rengeteg fiatal pályakezdő, akik egyre nehezebben tudnak elhelyezkedni, de kénytelenek valamit kezdeni magukkal, ezért azt gondolják, megpróbálják önállóan, kicsiben.

A nagy márkák kapcsán Baráth Péter egyetértett Blaskóval: „az ötletek minőségében megvan a verseny lehetősége – bár az overhead hiánya miatt inkább árversenyben erősek –, azonban folyamatos szolgáltatások nyújtására nem képesek” – fogalmazott az ügyvezető-helyettes, aki kiemelte, hogy ők nem egyedi megbízásokra, hanem hosszú távú ügyfélkapcsolatra törekednek. Baráth álláspontja szerint a hálózatos ügynökségek sem működnek elavult struktúrában. Az egy idejétmúlt tévképzet szerinte, hogy csak az accountok találkoznak és kommunikálnak az ügyfelekkel. Azt is kiemelte, hogy a cloud alapú munkafolyamat sem egy olyan elv, amiről csak a kis ügynökségek tudnak. Erre egy jelenleg is futó projektjüket hozta példaként, amelyben egy húszfős kreatívcsapatot állítottak össze több ország tagügynökségeinek részvételével. A nemzetközi DDB-projektet a német ügynökségük koordinálja, a résztvevők viszont sosem találkoztak eddig egymással személyesen, és így készítettek el egy közös prezentációt.

Szerző: Szerényi Szabolcs

Forrás: http://www.kreativ.hu